您认为您已准备好在组织中开始实施 ABM 了吗？以下是您的团队应准备进行的更改，以便看到有组织的 ABM 计划所产生的结果。
部门职责
以需求生成为重点，营销和销售团队必须持续沟通。营销和销售团队就潜在客户评分标准达成一致，定期审核和传递潜在客户，并开会讨论结果和未来需求。营销主要专注于生成潜在客户，而销售主要专注于让营销了解这些潜在客户的质量。
当您准备部署 ABM 时，销售和营销将从沟通转向协调。两个团队以及客户成功和运营团队会面，以确定最高优先级的客户，并共同承担产生结果的责任。营销和销售共同努力，创造协调一致的行动，其中营销负责某些类型的接触点（电子邮件、社交、广告），销售负责其他接触点（电话、会议、演示）。ABM 需要一定程度的整合，这才是真正的纪律，而不是节奏。
公司目标
当从入站营销转向需求生成时，重点将从生成潜在客户转变为生成机会。营销保留了等式中潜在客户生成方面的所有权——将潜在客户从营销合格潜在客户 (MQL) 转变为销售合格潜在客户 (SQL)——并开始对成为机会的潜在客户负责。
点击率和转化率等支持指标有助于确定合格潜在客户的目标。从 MQL 流向 SQL 再流向 Opportunity 的潜在客户数量增加进一步验证了潜在客户的质量。销售团队充当等式中创收方面的所有者，并专注于其余的渠道指标。这可以包括下游阶段内的交易数量、交易在阶段之间移动的速度以及交易通过渠道的速度。
ABM要求您将这些顶级指标和指标指标转移到更全面的目标上。ABM 重点最重要的指标是投资回报率。如果您没有在这里取得进展，那么您就没有获得 ABM 的主要好处（更高效的收入）。指标还转向 KPI，例如目标帐户中的联系人数量、购买意向信号和内容参与度，以及特定于帐户的指标，例如交易规模和帐户总价值。
组织结构
在需求生成组织中，营销和销售团队通常是独立的团队。他们通过创建服务水平协议 (SLA)走到一起，服务水平协议定义了他们沟通的频率、衡量的指标以及确定和接受潜在客户的流程。营销的重点是打开机会之门，因此通常不需要进行更多整合。
一旦您准备好实施 ABM，组织结构就会发生巨大变化。营销和销售团队通常完全融入创收团队。营销承担了新的责任，为账户提供信号和见解，而不仅仅是新联系人。与任何其他组织调整一样，有必要评估薪酬和团队能力，以确定是否应进行变更或新聘用。
数据需求
与需求生成的其他方面一样，需求生成的数据需求侧重于确定联系人如何与贵公司互动。 CRM 中的联系人记录包含收到的电子邮件、拨打的电话、下载的内容等信息。每个联系人都应根据其活动获得潜在客户评分，并且通信在联系人级别使用姓名和公司等自动参数进行定制。
ABM 的数据是在帐户级别组织的。您的团队应该准备好衡量公司层面的兴趣，而不是关注个人的意向指标。您将开始关注每个帐户中有多少联系人，以及一个帐户中的联系人正在评估哪些类型的产品/服务。这种数据组织方式有许多影响，特别是将广告工作从针对一个人转变为覆盖整个业务部门或公司的相关广告。
技术堆栈
成功进行需求挖掘的最低要求包括集成的 CRM、营销自动化工具和网站（托管在 CMS 上，没有阻碍更改的硬编码恐龙）。如果您拥有所有这三个系统，但每个系统之间没有数据传递，那么必须将其集成才能继续前进。
随着您向 ABM 上游发展，您将更加需要这些核心组件。一些 B2B 选择转向专为 ABM 设计的 CRM 或营销自动化工具，但 ABM 可以通过 Hubspot、Salesforce 等标准系统进行管理。分层账户洞察工具（如DiscoverOrg或D&B）可帮助您全面了解每个账户的状态。这些工具还有助于验证您收集的数据，例如邮寄地址。大多数全面的 ABM 程序还结合使用意向数据（如Bombora）和账户广告，向意向高的账户投放空中覆盖广告。
流程
如果您还没有意识到，以需求生成为重点的组织通常将销售和营销分开运作，并定期进行沟通。虽然有一些共同的指标，但营销和销售各自都有自己跟踪和拥有的独特指标。
再次强调，ABM 要求销售和营销作为一个整体。他们跟踪相同的指标，不断沟通，并高度关注目标账户内的活动。优化过程更长，通常需要更多迭代才能进行微调。您通常还会看到公司使用不同的销售渠道同时跟踪 ABM 和需求生成。将 ABM 添加到您的组织时所做的所有这些调整都与营销和销售的总体目标相关：在正确的时间向正确的人传达正确的信息。
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